Izjemno težke odločitve o tem, kdo mora biti odpuščen, kolikšno bo obveščen o njih, znesek odpravnine in kako daleč bo podjetju pomagal odpuščenim delavcem najti drugo službo, se nameni manj pozornosti. To so ključne odločitve, ki imajo toliko kot prihodnost organizacije, kot to počnejo s prihodnostjo odpuščenih zaposlenih.
Torej, kaj se zgodi? Te odločitve se izročijo pravni službi, katere glavni cilj je zmanjšati tveganje sodnih sporov, ne da bi zaščitili moral in intelektualni kapital organizacije. Posledično se zmanjšanje števila pogosto izvaja s hitro in brezskrbno učinkovitostjo, ki pusti odpuščene delavce jezne in preživele delavce, ki se počutijo nemočne in demotivirane.
Brezvažnost je sovražnik visokih dosežkov. Ustvarja delovno okolje umika, nezaupljivosti odločitev, močno prizadetega morala in prekomerne krivde.
Vse to je čudno organizacijo, ki jo zdaj nujno potrebuje odlikovati.
Izogibanje pasti zmanjševanja
Neučinkovite metode zmanjševanja števila so številne. Zmanjševanje števila zlorab, kot so tiste, ki sledijo, so pogoste; so tudi neučinkoviti in zelo nevarni.
Omogočanje pravnih skrbi za oblikovanje odpuščanja
Večina podjetniških odvetnikov bo svetovala odpuščanje zaposlenih na zadnjem najetem, prvič na vseh oddelkih.
Metoda zmanjšanja, ki je na primer najustreznejša, je na primer, da odpušča 10% zaposlenih v vseh oddelkih na osnovi delovne dobe. Tako noben delavec ne more trditi, da je bil odpuščen zaradi diskriminatornih razlogov.
Poleg tega odvetniki svetujejo, da ne govorijo kaj več kot tisto, kar je nujno potrebno za odhodne delavce ali preživele družinske člane. Ta previdnost je zasnovana tako, da varuje podjetje pred kakršnimi koli implicitnimi ali izrecnimi obljubami, ki se ne hranijo. S strogim skriptom, kar je rečeno o odpuščanju, se podjetje varuje pred besednimi lističi managerjev, ki so sami poudarili, da morajo objaviti cenjene zaposlene.
Ta pristop lahko uspe s pravnega vidika, vendar ne nujno iz večjega in pomembnejšega pomena organizacijskega zdravja. Prvič, odpuščanje zaposlenih s pavšalnim odstotkom v različnih oddelkih je nerazumno. Kako je lahko, da se računovodstvo lahko spopade z enakim deležem manj zaposlenih kot človeških virov?
Ali je lahko en oddelek eksternaliziran, drugi pa nedotaknjen? Odločitev o tem, koliko delavcev naj odstopi od vsakega oddelka, mora temeljiti na analizi poslovnih potreb, ne pa na samovoljni statistiki.
Koncept odpuščanja zaposlenih izključno na podlagi delovne dobe je prav tako nerazumljiv. Izbira zaposlenih za odpuščanje bi morala temeljiti na prerazporeditvi dela in ne na datumu zaposlitve posameznega zaposlenega. Včasih ima zaposleni v 18 mesecih znanje, ki je veliko bolj dragoceno kot eno z 18 letno delovno dobo.
Dajanje majhnega obvestila kot možnega
Iz strahu in krivde se mnogi vodstveni delavci odločijo, da bodo zaposleni čim večjo opozorilo o prihodnjem odpuščanju ali zmanjšanju števila zaposlenih. Vodje se bojijo, da bodo zaposleni vedeli, kakšna je njihova usoda pred časom, lahko postanejo demoralizirani in neproduktivni - morda celo sabotirajo poslovanje. Vendar pa ni dokazov, da vnaprejšnje obveščanje o odpuščanju povečuje incidenco sabotaže zaposlenih.
Vendar pa pomanjkanje vnaprejšnjega obvestila o zmanjševanju števila zaposlenih dramatično povečuje nezaupanje v upravljanje med preživelimi delavci.
Zaupanje temelji na medsebojnem spoštovanju. Ko zaposleni odkrijejo, kaj se je pivalo brez njihovega znanja ali prispevka (in bodo, ko bo prva oseba odpuščena), vidijo očitno nespoštovanje celovitosti in uničenje zaupanja . S tem, ko zaposlenim ne dajejo informacij, ki bi jim lahko pomagale pri načrtovanju lastnega življenja, vodstvo sproži cikel nezaupanja in nemoči, ki je lahko zelo uničujoč in zahteva, da se leta popravijo.
Potem deluje, kot da se ni nič zgodilo
Mnogi menedžerji verjamejo, da je po odpuščanju manj govora o tem bolje. S srečo bodo vsi pozabili in nadaljevali. Zakaj ohranjati preteklost živa? Resničnost je, da bodo preživeli zaposleni govorili o tem, kaj se je zgodilo, ali vodstvena ekipa to počne ali ne.
Bolj ko podjetje poskuša zatreti te razprave in deluje, kot da se ni nič zgodilo, postane bolj subverzivna razprava. Preostali zaposleni bodo delovali kot posledica tega, kar se je zgodilo, ne glede na to, ali uprava to počne.
Obnova iz odpuščanja se močno pospeši, če lahko vodstvenim delavcem in zaposlenim svobodno govori o tem, kaj se je zgodilo. Dejansko je lahko odlična priložnost za skupino preživelih delavcev, da se združijo in obnovijo vezi.
Če uprava zavrača priznanje, kaj se je dejansko dogajalo, se zdi močno brezusrno, kar bi pomagala delavcem pri občutku nemoči. Če se uprava o tem ne bo pogovarjala tudi po dejstvu, kaj še skriva?
Učinkovito znižajte učinkovitost
Ko se srečujemo z organizacijo, ki ne deluje optimalno in razmišlja, da je potrebna odpuščanje, je treba upoštevati nekaj ključnih načel. Upoštevanje teh načel ne bo popolnoma odpravilo nevarnosti zmanjševanja števila ljudi, temveč bo pomagalo preprečiti običajne pasti slabo načrtovane odprave.
Ugotovite, ali je težava preveč ljudi ali premalo dobička
Kritično prvo vprašanje, ki ga je treba vprašati pred kakršno koli odpravo, je: ali je potreba po tej odpovedi posledica prevelikega števila zaposlenih ali prenizkega dobička? Če je premalo dobička, je to prvi znak, da vaše podjetje ni pripravljeno na odpuščanje.
Uporaba odpuščanja izključno kot ukrep zmanjševanja stroškov je popolnoma neumna: odmetavanje dragocenih talentov in organizacijskega učenja z odmetavanjem zaposlenih le poslabšuje slab položaj. Če vašemu podjetju primanjkuje prihodkov, odpravljanje intelektualnega kapitala in s tem zmanjšanje učinkovitosti preostalih virov, pa tudi potencial za prihodnjo rast, ni rešitev.
Če je odgovor preveč zaposlenih, potem ste začeli proces dobro premišljene strategije za spremembe . Da bi upravičeno ugotovili, ali imate preveč zaposlenih, si oglejte poslovni načrt organizacije in ne število zaposlenih. Kateri izdelki in storitve boste ponujali? Kateri od teh izdelkov in storitev je verjetno dobičkonosen?
Kakšen talent boste potrebovali za vodenje nove organizacije? Ta vprašanja vam bodo pomagala načrtovati prihodnost po odplačilu. Ta vprašanja bodo omogočila hitro preobrat iz neizogibnih negativnih učinkov zmanjšanja na pozitivno rast vrednosti in učinkovitosti.
Določite, kako bo izgledala družba, ki bo zapustila odplačilo
Imeti jasno in dobro opredeljeno vizijo podjetja je nujno, preden se izvede odpuščanje. Vodstvo bi moralo vedeti, kaj želi doseči, kjer bo poudarek na novi organizaciji in kakšno osebje bo potrebno.
Ne da bi bila usmerjena v skladu z jasno vizijo prihodnosti, bo nova organizacija verjetno prenašala nekatere iste probleme, ki so sprva povzročili potrebo po odpuščanju. Na žalost mnogi menedžerji podcenjujejo zagon stare organizacije, da znova ponovno vzpostavi iste probleme.
Če ni jasno opredeljene skupne vizije novega podjetja med celotno vodstveno ekipo, bo preteklost verjetno povzročila sabotažo prihodnosti in ustvarila cikel ponavljajočih se odpuščanj z malo izboljšanjem organizacijske učinkovitosti.
Vedno spoštuj človekovo dostojanstvo
Metode, uporabljene pri mnogih slabo izvedenih odpuščanjih, obravnavajo zaposlene, kot so otroci. Informacije se zadržijo in izločijo. Krmiljenje nadzornikov nad njihovimi zaposlenimi je kršeno. Predstavniki človeških virov se sklenejo z enega sestanka na drugi strani.
Kako poslovodstvo obravnava odpuščene zaposlene je, kako drugače obravnava preostale zaposlene - vse, kar počnete pri odpuščanju, se izvaja v areno, pri čemer vsakdo opazuje. Kako se zdravijo odpuščeni delavci, je, kako preživijo zaposleni domnevajo, da se lahko zdravijo.
Zakaj je to pomembno? Ker uspešno načrtuje novo organizacijo, bo nadaljeval in izboljšal svoje rezultate. To izjemno talentje, ki so tudi zaposleni, najbolj treni za druge organizacije.
Ko vidijo, da podjetje slabše zaposluje odpuščene zaposlene, bodo začeli iskati boljši kraj za delo, ker se bojijo, da bodo njihove glave ob rolerju.
Spoštuj zakon
Medtem ko je pomembno, da pravni oddelek ne dovolite, da oblikuje odpuščanje, je kljub temu pomembno, da spoštujete zakone o zaposlitvi. V različnih državah takšni zakoni vključujejo pravice, vezane na državljanske pravice , starostno diskriminacijo , invalidnost, prilagoditev dela in preusposabljanje. Ti zakoni so pomembni in jih je treba spoštovati glede na to, kaj nameravajo, pa tudi kaj predpisujejo - ali prepovedati.
Če ste načrtovali odpuščanje v skladu s poslovnimi potrebami in ne na podlagi števila zaposlenih ali delovne dobe, ne bi smeli imeti težav pri spoštovanju zakona. Skoraj vedno se boste znašli v pravnih težavah, ko boste svoje odpuščanje utemeljili na drugih dejavnikih, ki niso poslovne potrebe.
Dobri primeri zmanjševanja
Med združitvijo BB & T Financial Corporation in Southern National Corporation so bili odvečni položaji odpravljeni s strateško uporabo zamrznitve v najemu . Hewlett-Packard je uvedel tako imenovani štirinajstletni program, v katerem so bili vsi zaposleni naprošeni, naj vsak dan brez plačila vzamejo en dan brez plačila, dokler se poslovni prihodki ne povečajo.
Slab primer zmanjšanja
Scott Paper je sredi devetdesetih let odpuščal 10.500 zaposlenih. V letih, ki sledijo, Scott ni mogel uvesti nobenih novih izdelkov in videl dramatično zmanjšanje dobičkonosnosti, dokler ga sčasoma ni kupil konkurent Kimberly-Clark.
Kako se zgodi
Uspešno zniževanje je izjemno težavno. Naslednje ideje lahko pripomorejo k razmišljanju za vsakogar, ki razmišlja o takem premiku.
- Spoštujte vse zaposlene.
- Komunicirajte preveč in ne zadržujte informacij.
- Raziščite veljavne zakone in upoštevajte duh zakonodaje.
- Nato zaposlite psihološki prostor, da sprejme in razpravlja o tem, kaj se je zgodilo.
Zaključek
Ob načrtovanju odpuščanja moramo upoštevati dva pomembna dejavnika: spoštovanje dostojanstva in poslovnega načrtovanja. Nihče, od pošte do kabinske sobe, uživa zmanjševanje; vendar kadar je potreba po zmanjšanju števila zaposlenih neizogibna, se lahko odpuščanje opravi tako, da je težava odpravljena in da se organizacija odloca.
** Alan Downs je vodstveni psiholog in svetovalec, ki je specializiran za strateško načrtovanje človeških virov in pomaga poslovnim vodjem doseči svoj največji potencial. Je avtor številnih knjig, med njimi AMACOM's Corporate Executions (1995), veliko priznanje pri zmanjševanju števila zaposlenih, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) in The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Padajoče se pogosto iščejo za intervjuje s časopisnimi, televizijskimi in radijskimi oddajami. Prav tako je pisal o temah upravljanja številnih nacionalnih časopisov in trgovinskih publikacij, vključno s pregledom upravljanja in čezborom .