Čudež za mene, tako kot je oblikovan večinski sistem ocenjevanja, je, zakaj bi pričakovali kaj drugega kot njihova uporaba.
Če organizacija vzame neutemeljene, nedokumentirane, nerazumljene, skrivne številke in vzmeti, se redno število zaposlenih čaka na najhujše.
Ali številske ocene prispevajo na delovnem mestu ? Dobro je, verjamem, da lahko številčne ocene motivirajo odlično delovno uspešnost; slabe, številčne ocene spodkopavajo vaše pozitivno delovno okolje. Ali lahko svoj sistem ocenjevanja uspešnosti uporabite kot del procesa spodbujanja kulture organizacijske odličnosti?
Da, pravzaprav po mnenju Dika Grota, v Skrivnosti ocenjevanja uspešnosti: najboljše prakse iz mojstrov , v študiji primerjalne analize uspešnosti in uspešnosti, ki so jo izvedli ameriški Center za produktivnost in kakovost (APQC) in Linkage Inc., so bile stroge ocene talenti in potenciali pomagajo podjetjem doseči velik napredek pri razvoju kulturne uspešnosti.
V aktualnih pravnih vprašanjih v ocenjevanju uspešnosti , Stanley B.
Malos, JD, doktor znanosti izdelava šestih temeljnih priporočil za pravno utemeljene ocene uspešnosti . Tudi če zakonitosti niso vaše skrbi, ti šest priporočil določata stopnjo, kaj naredi sistem ocenjevanja ocenjevanja, za zaposlene ali ne-zaposlene, zvočni in potencialno motivacijski.
Po mnenju Malosa so merila za ocenjevanje:
- bi morali biti objektivni in ne subjektivni;
- bi morala biti povezana z delom ali temeljila na analizi delovnih mest ;
- mora temeljiti na vedenju in ne na lastnostih;
- morajo biti pod nadzorom stopnje;
- se morajo nanašati na posebne funkcije, ne na globalne ocene,
- je treba sporočiti zaposlenemu.
Malos navaja postopkovna priporočila tudi za pravno utemeljene ocene uspešnosti. Njegova priporočila vključujejo: postopke je treba standardizirati za vse ljudi znotraj delovne skupine; morajo: "opozoriti na pomanjkljivosti v delovanju in možnosti, da jih popravijo, zagotoviti pisna navodila in usposabljanje za ocenjevalce, zahtevati temeljito in dosledno dokumentacijo med ocenjevalci, ki vsebujejo posebne primere uspešnosti na podlagi osebnega znanja".
Meritve učinkovitosti in številčne smernice sistema ocenjevanja
Naslednjih deset smernic, primerov in idej vam bo pomagalo razviti sistem merjenja in ocenjevanja uspešnosti, ki je motivacijski in ne konfrontacijski.
- Bodite previdni pri ugotavljanju, kaj je to, kar želite meriti. Jack Zigon, strokovnjak za upravljanje in merjenje uspešnosti , v izkušnjah ocenjevanja uspešnosti iz trinajstih let v rovih , navaja, da "najtežji del oblikovanja standardov uspešnosti odloča, katere dosežke je treba izmeriti". Ko se odločite, moja izkušnja je, da bodo ljudje večino svojih energij osredotočili na tiste vidike svojega dela, za katere menijo, da "dobivajo kredit".
- Razviti učinkovite meritve, ki ljudem povedo, kako delajo. V kolikor te številke merijo, kaj je dejansko pomembno pri delu posameznika, so učinkovite pri oblikovanju. Ne izberi rezultatov samo zato, ker je enostavno dodeliti numerični cilj. Nekateri najpomembnejši rezultati s kateregakoli delovnega mesta in še posebej, ker več delovnih mest postanejo informacije na podlagi informacij, ni mogoče enostavno izmeriti.
Kot primer, med mojimi posvetovalnimi posli, organizacije pogosto predlagajo, da izmerimo naš uspeh pri skupnem sodelovanju s številom izobraževalnih razredov, ki so jih ponujali, in številom ljudi, ki so se udeležili izobraževalnih sej. Vedno sem ugovarjal z navedbo, da želim vplivati na njihovo produktivnost, uspešnost dostave strank in moralo zaposlenih; te meritve so bile vredne svojega časa, tudi če je učinek usposabljanja težje izolirati.
- Določite jasna in poštena merila, ki ljudem povedo, kaj morajo storiti, da dosežejo določeno številčno oceno. Preveč pogosto organizacije ne vzpostavijo kriterijev, ki presegajo sodbo vodje. Če imajo merila, jih ne delijo z zaposlenimi. Oboje sestavljata recept za nesrečo pri uspešnosti zaposlenih. Medtem ko organizacije verjetno ne bodo odpravile sodbe vodje kot del merila kadarkoli prej, je treba vpliv njenega mnenja čim bolj zmanjšati.
- V študiji APQC / Linkage, ki je bila prej navedena, so podjetja z najboljšo prakso bistveno bolj poudarila prepoznavanje in ocenjevanje sposobnosti. Te se razlikujejo od ciljev, saj so formulirane po celotni družbi, navadno s strani izvršilne skupine. Tvorijo nespremenljivo sporočilo o tem, kaj je najpomembnejše za uspeh v vaši organizaciji.
Grote je našel najboljše prakse, ki so jih identificirale kompetence, nato pa »definirane opise mojstrstva - narativni portreti vedenja, ki bi jih verjetno obdržal tisti, ki je obvladal območje. Čeprav so bolj zahtevne za ustvarjanje, opisi znanj dajejo ocenjevalcu merilo, primerjati dejanske dejavnosti posameznika, ki jo ocenjuje. Še bolje, ocenjuje osebi, ki ji jasno vidi točno tisto, kar pričakuje organizacija. "
- Ustrezna merila sporočite ljudem, ki potrebujejo informacije za učinkovito izvajanje. Če se informacije slabo prevedejo na številko, sporočite sliko pričakovanih rezultatov, ki je živahna in razumljiva.
V primeru, iz študentskega središča, so merila za ocenjevanje in uspeh managerja vključevala meritve, kot so: Najvišjo številčno oceno boste prejeli, če povečate zadovoljstvo strank za 50 odstotkov, merjeno s karticami za stranke; povečati dobičkonosnost maloprodajne trgovine za 20 odstotkov in predstaviti okolje čistoče in učinkovitosti, v katerem ni papirja za tla, se mize obrišejo in čiščijo takoj, ko odjemalci odidejo, se smeti izpraznijo pred smetmi, ki presegajo vsebnike, in tako naprej.
Merila so bila tudi določena in sporočena za številčno oceno srednjega razreda in slaba številčna ocena v istih kategorijah. Ta menedžer ni imel nobenih vprašanj o tem, kaj je bilo pričakovati in kako bi bila pričakovanja merjena. Dosegla je lahko svoje energije, da bi pridobila najbolj pozitivne numerične ocene.
- Pri ugotavljanju meril in meritvah za numerične ocene pridobite prispevek zaposlenih . Zgoraj menedžer, v študentskem središču univerze, je pomagal določiti številčna merila za ocenjevanje, ki temeljijo na tem, kar je po njenem mnenju izboljšala učenčevost njenega centra. Pomagala je ustvariti sliko, kaj bi pomenilo uspeh za njeno funkcijo. Vodja oddelka za gostinstvo je na primer imel drugačna, a manj zahtevna merila, ki temeljijo na potrebah svojih strank.
- Redno pregledujte napredek zaposlenega glede določenih meril, ciljev in kompetenc. Četrtletno je minimalno, da bi razpravljali o napredku osebja. Mesečno je bolje. Letno ni dovolj pogosto, da vpliva na kulturo in uspešnost. V idealnem primeru vsak zaposleni ve, kako se izvaja vsak dan.
- Izogibajte se učinkom "rogov" ali "halo". Če posameznik izpolnjuje vsa določena merila za dva meseca in potem zamudi cilj tretjega meseca v četrtletnem obdobju poročanja, upoštevajte vse tri mesece. Prevečkrat se uspešnost osebe oceni glede na določen mesec. Medtem ko želite pomagati zaposlenim pri reševanju problema in iskati možnosti za izboljšanje, en mesec ne bi smel določati uspešnosti osebe za to četrtletje. Boste želeli gledati trend in ga nasloviti takoj, ko je trend očiten.
- Zaposleni mora videti in prebrati njegove ocene uspešnosti, uvrstitve, klice sodbe in predhodno določena merila, ki so se združila in oblikovala njegove ocene.
Jack Zigon prav tako priporoča, da zaposleni zbere svoje podatke o povratnih informacijah o zmogljivosti čim pogosteje. S tem lahko prihranite čas in energijo upravitelja in omogočite, da ga predstavi zaposleni, ki je najbolj seznanjen s svojimi podatki. To pomaga zaposlenemu prevzeti odgovornost za podatke in zmanjšati nesoglasje in sum o rezultatih.
Dobro, merila uspešnosti in ocene lahko prispevajo k pozitivnemu in močno motiviranemu delu članov organizacije. Prisotnost numeričnih ocen in meril uspešnosti v vašem sistemu upravljanja uspešnosti vam lahko pomagajo oblikovati kulturo, ki jo potrebujete za uspeh kot organizacija. Zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje, in doživljajo nekaj presenečenj. Ljudje vedo, s čim si prizadevajo in poznajo nagrade in priznanja, ki jih bodo dosegli.
Koliko ljudi veste, kdo vstane zjutraj, in pojdite na delo, ko razmišljate: "Gee, danes bi rad moral biti zaposlen na 3,0 v lestvici 5,0?" Ni veliko. Večina ljudi želi narediti odlično delo in si ogledati njihov prispevek k uspehu svoje organizacije. Kaj jih ustavi?
Neformulirana in nejasna merila za uspeh. Neodgovorjeni številski sistem ocenjevanja, povezan z neizpostavljenimi in neutemeljenimi pričakovanji glede uspešnosti. Rare povratne informacije. Okolje "uganite, kako biti super, ker vam zagotovo ne bomo povedali." Spravi se v resničnost, vodje. Našim organizacijam lahko pomagamo bolje od tega.