Pomoč ljudem uspeti in izboljšati
Lahko izboljšate produktivnost, motivacijo in moralo, tako da ravnate v upravljanju uspešnosti na nove načine.
V tem intervjuju z Robertom Bacalom, avtorjem Performance Management (McGraw-Hill Professional), vam bomo pomagali raziskati, kaj storiti drugače.
Susan Heathfield: Robert, v svoji knjigi o upravljanju uspešnosti, kaj priporočaš namesto tradicionalne letne ocene, v kateri manager pošlje obrazec zaposlenemu z ocenami in pregledom prejšnjega leta?
Robert Bacal: Na to lahko vam dam nekaj odgovorov. Začnimo s temeljnimi načeli. Upravljanje učinkovitosti je, da vsi uspejo in izboljšajo. Da bi se to zgodilo, mora upravitelj in sodelavec sodelovati v komunikacijskem procesu, da bi prepoznali ovire za uspeh (ne glede na to, ali gre za zaposlene ali sistem dela) in za oblikovanje načrtov za premagovanje teh ovir.
Torej, v nekem smislu, KAKRŠNA metoda, ki to naredi, bo uspela. Ocene in letni pregled nimajo dovolj podrobnosti, da bi se to zgodilo, razen če je manager odličen.
Moj predlog je, da se 90 odstotkov časa upravljanja učinkovitosti osredotoči na načrtovanje in komunikacijo skozi vse leto. In premaknite se na specifične, merljive cilje.
Noben sistem ni popoln. Kaj moramo storiti, je najti načine za boljšo učinkovitost in včasih to pomeni, da mora vodja in zaposleni najti najboljši način za uporabo v svojem edinstvenem položaju.
Heathfield: Kakšna je razprava med pregledom ali ocenjevalnim sejo ali kako jo raje imenujem sestanek za razvoj uspešnosti ?
Bacal: Všeč mi je to vprašanje. Najpomembnejše sestavljeno vprašanje je: Kakšne stvari so otežile vaše delo in kaj moramo storiti v naslednjem letu, da bi vam pomagali postati produktivnejši?
Razprava mora biti usmerjena v prihodnost in ne sme biti omejena na "primanjkljaje" zaposlenih, temveč tudi primanjkljaje v stvareh, kot so potek dela, delovna komunikacija in tako naprej.
Heathfield: Kako pogosto priporočate, da vodje te seje vodijo z ljudmi, ki jim poročajo?
Bacal: Priporočam, da imajo upravljavci neformalne kratke pogovore enkrat na teden - to je kot pet-deset minut, kako se dogajajo pogovori. Dajte četrtletne razprave, ki so nekoliko bolj organizirane. Napišite pregled ob koncu leta, ki je res samo pregled.
Do trenutka, ko se zgodi konec leta, bi bilo treba vse o tem razpravljati. Ni presenečenj.
Heathfield: Kako vzpostaviti komunikacijski sistem, ki bo dosegel najvišjo učinkovitost in vrednost vsakega zaposlenega, na podnebju na delovnem mestu, ki bo spodbudil večjo produktivnost tako vodij kot zaposlenih?
Bacal: Bojim se, da to imenujem svetovalno vprašanje .
To pomeni, da ni mogoče ponuditi recept, ki bo ustrezal vsem. Odgovor je, da je odvisno, in ne da bi postavili diagnozo organizacije, ne moreš resnično predlagati ničesar, ne da bi končal govorjenje ničesar.
Z drugimi besedami, vsaka organizacija je drugačna in zahteva različne stvari, saj se prav tako začnejo z različnih točk.
Heathfield: Kakšna je vaša splošna filozofija o upravljanju uspešnosti zaposlenih?
Bacal: Bodite naprej. Brez krivde. Reševanje problemov. Držite stalno komunikacijo. Ni presenečenj. Obrazci so trivialni in nepomembni za pravi namen.
Upoštevati je treba vse ovire, ne samo dejavnike, ki temeljijo na zaposlenih. Pomembna je fleksibilnost za pogajanja o metodah vrednotenja na podlagi posameznega manager-zaposlenega.
To je kasneje del mojega novejšega dela, za katerega upam, da se bo spremenila v knjigo z dodano vrednostjo z dodano vrednostjo .
Opredelil bo logiko fleksibilnih sistemov, če se bom kdaj lotil pisanja.
Heathfield: Kako bi šel na uvedbo spremembe v trenutnem ocenjevalnem sistemu tipične organizacije?
Bacal: to je drugo "odvisno". Standardni odgovor in še vedno dober je, da so pomembne spremembe na vrhu navzdol. CEO uporablja nov sistem s VP-ji. VP ga uporabljajo pri izvršnih direktorjih in navzdol. In glavni izvršilni direktor je odgovoren za replikacijo procesa s svojim osebjem za poročanje in tako naprej.
Drugače , če ni nobenega pokazatelja pripravljenosti vodstva za upravljanje (in to je običajno), je zgraditi žepe uspeha na sredini in na dnu organizacije. To ne povzroči boljšega celotnega sistema podjetja takoj, vendar je bolje, kot da ima vlažni sistem prežet celotno organizacijo.
Z drugimi besedami, strategija je: »Ne moremo se obrniti, ker nimamo podpore, zato si oglejmo, kaj lahko storimo kjerkoli, kjer bi našli nekaj podpore.«
Heathfield: Deliš mojo osebno filozofijo v tem zadnjem, Robert. Ljudje v organizacijah pogosto pogosto povem, da ne morejo kaj storiti ali kaj spremeniti, ker upravljanje zgornjega nivoja ne podpira spremembe.
Menim, da je to izgovor za neukrepanje. Če vodstveni delavci ne aktivno delujejo proti predlaganim spremembam ali jih prepovedujejo, lahko vedno začnete spreminjati delovna področja, na katerih imate nekaj nadzora.
Torej, hvala za delitev tega. Želim si, da bi to več ljudi verjelo. Njihova delovna mesta bi bila boljša pri več ukrepih in manj izgovorov. Plus, bi naredil čudeže za svojo moralo in samopodobo.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal je trener, svetovalec in avtor, ki redno govori na industrijskih konferencah in prireditvah. Robert na spletnem mestu omogoča dostop do več kot 1200 člankov, povezanih z delom. Obrnite se na Roberta.