Projektni načrt je vrhunec natančnega načrtovanja vodje projekta . To je glavni dokument, ki vodi, kako bo projekt potekal. Po mnenju Inštituta za upravljanje projektov je to "formalni, odobreni dokument, ki se uporablja za vodenje izvajanja projekta in za nadzor projekta". Načrt načrtov, ker so dokumentirane v njej, so namere vodje projekta za vsak ključni vidik projekta .
Spodaj opisani so kritični elementi, ki jih najdemo v številnih projektnih načrtih. Organizacije imajo svoje procese in protokole o tem, kaj mora biti v projektnem načrtu in na splošno o tem, kako naj projekti tečejo, zato vsi načrti za upravljanje projektov ne bodo imeli teh elementov. Vendar pa morajo vodje projektov upoštevati vse v fazi načrtovanja, da bi med fazo izvajanja projekta preprečili zmedo in prisilno improvizacijo.
01 Cilji projekta
02 Obseg projekta
Podobno kot projektni cilji so področja opredeljena v listini; vendar mora projektni vodja nadalje izboljšati obseg v projektnem načrtu. Eden od najboljših načinov, kako določiti, kaj je v okviru projekta, je opredeliti, kaj je izven področja uporabe. Projekt, na primer za avtomatizacijo ročnega procesa, bi na primer potreboval opredelitev obsega, kje se začne ta postopek in se konča, da ustrezno izključi naloge, ki so izven obsega projekta. Te informacije pomagajo vodji projekta določiti, kaj je v obsegu.
03 Mejniki in glavne rezultate
Ključni dosežki projekta se imenujejo mejniki. Ključni delovni produkti se imenujejo glavni dobavitelji. Predstavljajo velike sestavine dela na projektu. Projektni načrt mora opredeliti te postavke, jih opredeliti in določiti roke za njihovo dokončanje.
Recimo, da organizacija izvaja projekt za razvoj nove programske opreme. Takšen projekt ima mejnike in končne rezultate. Večji rezultati so lahko končni seznam poslovnih zahtev in seznam funkcijskih zahtev, ki izvajajo te poslovne zahteve. Po teh projektih bi lahko imeli mejniki konca poslovnega oblikovanja, konec testiranja sistema, konca preskusa sprejemljivosti uporabnika in datuma začetka programske opreme. Ti mejniki imajo z njimi povezane delovne izdelke, vendar so več o procesih kot sami izdelki.
Mejniki in glavni roki za izročitev ne smejo biti točni datumi, ampak bolj natančni so ti datumi, tem bolje. Nekaj z rokom v oktobru je mogoče doseči vsak dan v oktobru od 1. do 31.stembra, vendar pa je rok 15. oktobra treba izpolniti 15. oktobra ali pred tem datumom. Natančni datumi pomagajo vodji projekta natančno strukturo strukture dela.
04 Struktura delovnih struktur
Struktura razčlenitve dela ali WBS dekonstruira mejnike in glavne rezultate v projektu v manjše koščke, tako da lahko posamezniku dodelite odgovornost za vsak kos. Pri razvoju strukture razčlenitve dela vodja projekta upošteva številne dejavnike, kot so prednosti in pomanjkljivosti članov projektne skupine, soodvisnosti med nalogami, razpoložljivimi viri in celotnim rokom projekta.
Vodja projekta je končno odgovoren za uspeh projekta, vendar ne more opraviti samega dela. WBS je orodje, ki ga projektni vodja uporablja za zagotavljanje odgovornosti pri projektu, ker pripoveduje sponzorju projekta, članom projektne skupine in zainteresiranim stranem, ki so odgovorni za kaj. Če je vodja projekta zaskrbljen glede naloge, projektni vodja natančno ve, koga se srečati s to skrbjo.
05 Proračun
Proračun projekta kaže, koliko denarja je dodeljeno za izvedbo projekta. Vodja projekta je odgovoren za ustrezno razpršitev teh virov. Za projekt, ki ima prodajalce, vodja projekta zagotavlja, da so končne končnice v skladu s pogodbenimi pogoji, s posebnim poudarkom na kakovosti. Nekateri proračuni proračuna so povezani s kadrovskim načrtom.
06 Načrt človeških virov
Načrt človeških virov prikazuje, kako bo projekt zaposlen. Včasih je znan kot kadrovski načrt. Ta načrt določa, kdo bo v projektni skupini in koliko časa se bo zavezala vsaka oseba. Pri razvoju tega načrta se vodja projekta pogaja s člani skupine in njihovimi nadzorniki o tem, koliko časa lahko vsak član skupine nameni projektu. Če je osebje potrebno za posvetovanje o projektu, vendar ni del projektne skupine, je to dokumentirano tudi v kadrovskem načrtu. Spet se posvetujejo z ustreznimi nadzorniki.
07 Načrt upravljanja s tveganji
Veliko stvari lahko gre narobe na projektu. Medtem ko je vsaka možna katastrofa ali manjša kolcanje nepredvidljiva, se mnogi lahko napovedujejo. V načrtu za obvladovanje tveganj vodja projekta identificira tveganja za projekt, verjetnost, da se bodo ta tveganja zgodila, in strategije za ublažitev teh tveganj. Vodja projekta si prizadeva pridobiti informacije od sponzorja projekta, projektne skupine, zainteresiranih strani in notranjih strokovnjakov.
Strategije ublažitve se vzpostavijo za tveganja, ki se bodo verjetno pojavila ali bi imela visoke stroške povezane z njimi. Tveganja, ki se verjetno ne bodo pojavila, in tisti, ki imajo nizke stroške, so navedeni v načrtu; vendar morda nimajo strategij za ublažitev posledic.
08 Plan komunikacije
Komunikacijski načrt opisuje, kako bo projekt posredovan različnim ciljnim skupinam. Podobno kot struktura razčlenitve dela, komunikacijski načrt dodeljuje odgovornost za dokončanje posamezne komponente članu projektne skupine.
Vsako sporočilo ima namensko ciljno skupino. Vodje projektov zagotavljajo, da je vsako sporočilo prilagojeno svoji specifični ciljni skupini. Komunikacijski načrt pomaga vodjem projektov, da zagotovijo, da so prave informacije dostopne pravim ljudem ob pravem času.
09 Načrt upravljanja zainteresiranih strani
Načrt upravljanja z zainteresiranimi stranmi opredeljuje, kako bodo zainteresirane strani uporabljene v projektu. Včasih zainteresirane strani potrebujejo le informacije. To je mogoče poskrbeti v komunikacijskem načrtu. Če zainteresirane strani potrebujejo več, načrt upravljanja z zainteresiranimi stranmi opiše, kako bo ta dosežen.
10 Načrt upravljanja sprememb
Načrt upravljanja sprememb določa okvir za spreminjanje projekta. Vodje projektov se želijo izogniti spremembam v projektu; vendar so spremembe včasih neizogibne. Načrt upravljanja sprememb zagotavlja protokole in procese za spremembe. Za odgovornost in preglednost je ključnega pomena, da sponzorji projekta, vodje projektov in člani projektne skupine sledijo načrtu upravljanja sprememb.