Če želite izvedeti več o zmogljivosti in potencialni matriki z devetimi okviri in zakaj je to lahko tako učinkovito orodje za načrtovanje nasledstva in razvoj vodstva, glejte 8 Razlogi za uporabo zmogljivosti in potencialne devetne matrike za načrtovanje nasledstva in razvoj vodstva.
1. Pridobite nekaj pomoči, da jo prvič uporabite.
Ena od prednosti uporabe devet škatle za ocenjevanje in razvoj talentov je pomanjkanje kompleksnosti.
Čeprav je orodje lahko preprosto, dinamika ljudi, ki uporabljajo orodje, ni. Ne podcenjujte količine tesnobe, ki jo lahko povzroči, če ekipa še nikoli ni storila ničesar takega (rangiranje). Devetkotnik je najboljši, če ga uporablja ekipa in ga olajša nekdo, ki ima izkušnje s procesom. To bi lahko bila oseba s področja človeških virov, OD svetovalec, odgovoren za razvoj vodstva ali načrtovanje nasledstva ali zunanji svetovalec. Ko jo je ekipa nekajkrat uporabila, lahko to ponavadi naredi sami, vendar še vedno pomaga, da nekdo olajša dialog, beležke itd. Če ste vodilni delavec za upravljanje talentov, poskusite nekoga s strokovnim znanjem senčiti, najeti nekoga da vas vodijo skozi prvo, ali pa vsaj delate z nekom, ki vas pripravi.
2. Imeti predhodno srečanje.
Preden jo uporabite, si oglejte 9-polje in postopek, da se prepričate, ali jih vsi razumejo in kupijo za namen in postopek.
Oglejte si mehanizme, kako izpolniti mrežo, skupaj z nekaj hipotetičnimi primeri. Najbolje je, da se pred časom odločite, kako bo ocenjena uspešnost (uporabite model sposobnosti vodenja, če ga imate) in kako se bo ocenil potencial (uporabite posebna potencialna merila). Za uspešnost je najbolje uporabiti triletno povprečje, ne le eno leto.
To je tudi čas, da se določijo tudi temeljna pravila, zlasti pri izpolnjevanju vedenja in zaupnosti.
3. Priprava.
Vsak upravljavec mora za svoje zaposlene izpolniti mrežo in jih posrednik zbirati in konsolidirati. Prav tako bi lahko zahtevali kakršne koli druge pomembne informacije, kot so leta v trenutnem položaju, status raznolikosti ali tveganje zadrževanja. Ponavadi imam vsak vodja načrt direktorjev neposrednih poročil (en nivo naenkrat, zato primerjamo jabolka z jabolkami). Nato konsolidira vsa imena po ravni, na eni glavnih organizacijskih omrežjih.
Začnete lahko z dvema do štiriurnim srečanjem, vendar bo običajno trajalo eno do dve nadaljevalni sestanki. Za vsakega udeleženca prinesite kopije konsolidirane mreže. Kot posrednik ali svetovalec za srečanja pogosto vodjem srečanja pogovarjam predogled rezultatov in razpravljam o možnih kopenskih min, še posebej, če to prvič sodeluje z ekipo.
4. Začetek.
Lažje je izbirati nekoga v škatli 1A (najvišja uspešnost in potencial), če mislite, da se morda ne strinja. Vprašajte vodjo sponzorja zaposlenega, da pojasni utemeljitev ocene. Vprašajte veliko whys, nato pa povabite vse druge, da komentirajo.
Ne hitite; koristi tega procesa je v razpravi. Sprva se morda zdi počasna, vendar se bo hitrost dvignila, ko bo ekipa bolj seznanjena s procesom.
5. Vzpostavite svoje "merila uspešnosti".
Ko bodo imele vse stranke možnost spregovoriti, če obstaja dogovor, potem imate primerjalno merilo za visoko zmogljivost in potencialno (1A) za vse druge, s katerimi se lahko primerjate. Če se ne strinjate s percepcijo, vprašajte upravitelja sponzorja, če se želijo premisliti na podlagi povratnih informacij - ponavadi storijo - če pa ne, pustite to. Izberite drugo ime, dokler ne določite referenčne vrednosti .
6. Razpravljajte o številnih imenih, kot to dopušča čas.
Nato lahko razpravljate o ostankih imen v polju 1A in nato premaknite na sosednje okence (1B in 2A). Nato se premaknite v polje 3C in spet omogočite dialog za vzpostavitev drugega merila uspešnosti za nizko zmogljivost in potencial.
Nadaljujte razpravo za vsako osebo ali čim več časa.
7. Razpravljajte o razvojnih potrebah in ukrepih za vsakega zaposlenega.
Če čas dopušča, ali najverjetneje na nadaljnjem sestanku, lahko ekipa razpravlja o posameznih razvojnih načrtih (IDP) za vsakega zaposlenega. Za načrtovanje nasledstva je treba osredotočiti na zgornje desne kotičke (1A, 1B in 2A) - to je visok potencialni bazen organizacije. Druga možnost je, da se razprava obravnava kot del ocenjevalne razprave, medtem ko se razpravlja o moči in slabostih osebe. Za slabe izvajalce (3C) je treba obravnavati in dogovoriti akcijske načrte.
8. Nadaljnje ukrepanje na četrtletni osnovi za spremljanje razvojnih načrtov.
Brez spremljanja in spremljanja obstajajo dobre možnosti, da se razvojni načrti ne bodo upoštevali ali pa se bodo zdrsnili. Organizacije, ki se zavzemajo za razvoj talentov, spremljajo svoje notranje razseljene osebe, kot so vse druge pomembne poslovne meritve. Izmeri se običajno opravi.
9. Ponovite postopek ocenjevanja vsaj enkrat na leto.
Organizacije so dinamične - ljudje prihajajo in gredo, zaznavanje učinkovitosti in potenciala pa se lahko spreminja glede na rezultate in vedenje. Pomembno je ponovno preučiti postopek za redno ocenjevanje in posodabljanje razvojnih načrtov.