V tem trenutku sem mislil: »opomni si, si pripravi boljšo zgodbo, ker ta prepriča ljudi, da so neprijetno.« S slabim šalom sem se jim zahvalil za terapijo. Kasneje se mi je pridružil eden od izvršnih direktorjev in dejal, da je skupina tiho, ker niso bili pripravljeni na stopnjo avtentičnosti in ranljivosti v tej zgodbi. Tukaj je zgodba in spoznanja.
Kako sem dobil odpust
To ni vedno dobra novica, ko vas vodja HR pokliče in vas vabi na kosilo. To sem se naučil na težji način. Ko je to storil, nisem imel pojma, da sem bil odpuščen iz službe, v kateri sem bila manj kot 12 mesecev. Zadolžitev je bila velika promocija na petih velikih uspešnih preobratih v drugi poslovni enoti. Precej samozavesten v svojih lastnih zmožnostih, sem v tvegani situaciji prevzel tvegano vlogo. Podjetje se je zmanjševalo že dve leti. Zavzemali smo se za inovacije.
Bila so vrtljiva vrata predhodnikov, ki so trajali manj kot 24 mesecev. Odpuščanje iz službe v 12 mesecih je bilo popolnoma nov rekord! Do takrat moja kariera ni bila nič manj kot zvezdna s promocijami vsake dve leti, priznanje generalnih direktorjev, delniške možnosti. Seveda, to je bilo presenečenje.
Ne, popravka, šok je bil. Za visoko uspešnico, kot sem jaz, je bilo veliko sramu, in veliko nespametnih noči se je spraševalo, "kje sem šla narobe?"
Kaj sem se naučil od odpusta
- Biti odpuščen gradi značaj . Moram priznati, da to ni super za ego. Moja precej hitra rast organizacij, s katerimi sem delala, mi je dala veliko samozavesti. Kar mi ni bilo, je bilo ponižnost . Mislil sem, da sem nepremostljiv in se lahko z enim samim seboj spopadejo s kakršnimi koli težavami, ne glede na to, kako zapleteni ali utrjeni. Ni pomembno, da v tej poslovni enoti nimam izkušenj in da se je pritisk na hitro obnavljal. Spoznal sem, da sem bil nepripravljen za tveganja, ki sem jih vzel.
- Potrebno je ponovno opredeliti vodstvo . Pogosto mislimo na voditelje kot ljudi, ki so strateški, sprejemajo odločitve in premaknejo stvari naprej. Vodijo s sprednje strani in postavljajo vizijo, kaj je treba narediti, in drugim, da to storijo. Kar sem se naučil, je, da je to zelo ozka opredelitev vodstva . V tej morda napačni opredelitvi vodstva sem se čutil izjemen pritisk, da bi vedel vse, da ne bi pokazal nobene slabosti ali negotovosti glede odgovorov na zapletena vprašanja, s katerimi se soočamo, in priznati, da sem bil narobe. Nisem prosil za pomoč. Nisem naredil dobrega dela, ki bi obvladovala pričakovanja zaradi lažnega občutka odgovornosti in bravanja. Menim, da moramo biti ranljivi za voditelje, da bi lahko rekli, da ne vedo, kdaj so odgovori še vedno nejasni ali da se razmere hitro razvijajo. Bolje bo služil našim organizacijam in kakovosti odločitev, ki jih sprejemamo.
- Če vas ne uspe, vam ne bo uspelo . Odpuščen je bil zelo potreben poziv za zbujanje. Naučil sem se, da zaradi neuspeha na delovnem mestu mi ni uspelo. Po nekaj tednih intenzivnega sramu sem se naučil, da bom preživel. Družba mi je ponudila stranski premik v drugo vlogo. Oseba, ki me je zamenjala, je bila ekipa v ekipi in sem se z nekaj težavami naučil, kako se spustiti, kar se je zgodilo v preteklosti, da bi se premaknili k boljši prihodnosti.
Moj namen v pisni obliki je, da vse nas spodbudimo, da govorimo o naših napakah. To nas opominja, da nismo nepremagljivi. Raste ponižnost. Uči tiste okoli sebe, da dejanje neuspeha ne bo propadlo vodje. Tako me je bilo strah od neuspeha, da sem si vzel nekaj časa, da bi celo priznal, da sem sredi tega. Ustvarja bolj verodostojno kulturo, v kateri lahko ljudje odkrito razpravljajo o tveganju in spodbujajo večjo ustvarjalnost in inovativnost .
Predvsem nam opominja, da potrebujemo vse nas, tiste, ki vodijo s sprednje strani, tisti, ki vodijo od zadaj, tisti, ki vodijo s strani, in da te vloge niso določene na podlagi hierarhije, ampak so fleksibilne na podlagi katerega strokovnega znanja je najbolj potrebna v situaciji in kdo je najbolj na voljo za ponudbo.
V zaključku, upam, da boste vzeli čas, da preuči nekatere svoje napake in jih morda delite z ljudmi, s katerimi delate. Ta dan mi je ustvaril izjemno povezavo z ljudmi v sobi, in upam, da to počne tudi zate. Navsezadnje je težko vplivati na ljudi, če se ne počutijo povezani z nami.
-
Henna Inam je govornik, uspešen avtor in izvršni direktor Transformational Leadership Inc. Njena knjiga Wired for Authenticity (maj, 2015) služi kot središče za voditelje, ki iščejo avtentičnost in prilagodljivost v dinamičnem in hitrem delovnem mestu. Naročite se na njen blog na spletnem naslovu www.transformleaders.tv ali povezajte @hennainam.