Odgovornost je bistvena za uspeh vsakega projekta . Odgovornost ne pomeni, da mora vodja projekta skrbeti za varčevanje z energijo, mikromonažo ali ljudi z zaslonom. Takšna taktika povzroča nasprotje in sovraštvo do vodje projekta. Namesto da bi bil edina oseba, ki je odgovorna za odgovornost, projektni vodja pooblašča celotno ekipo, naj podpira odgovornost projekta.
Medtem ko je vodja projekta pomembno odgovoren za vzpostavitev okolja odgovornosti, imajo člani projektne skupine odgovornost, da se medsebojno ravnajo in medsebojno odgovorne. Namesto vodja projekta, ki ga sam pripisuje odgovornosti, sodeluje celotna ekipa.
Tukaj je šest načinov za vzpostavitev odgovornosti v projektu:
01 Naslov Odgovornost na sestanku Kickoffa
Določitev odgovornosti kot temeljnega načela projekta je kritična. Sponzor projekta in vodja projekta bi morali na pričakovanem sestanku jasno določiti njihova pričakovanja. Sponzor projekta mora dati dve točki o odgovornosti. Prvič, on ali ona bo odgovoren za vodenje projektov, in drugič, vodja projekta bo odgovoren vsem ostalim.
Na podlagi teh točk vodja projekta pravi, da medtem ko je projektni sponzor odgovoren za vodenje projektov, se odgovornost ne ustavi. Vodja projekta pričakuje, da bodo člani ekipe tudi odgovorni. Poleg tega vodja projekta pričakuje, da bodo člani ekipe medsebojno odgovorni. Klicanje drug drugega se spodbuja, če vsi člani ekipe ohranjajo profesionalnost in spoštovanje do drugih.
Te izjave vzpostavljajo jasno odgovornost sistema. Vodja projekta je navsezadnje odgovoren za uspeh projekta, toda za uspeh vodja projekta pričakuje, da bodo vsi odgovorni in da bodo medsebojno odgovorni.
02 Označite medsebojno povezanost nalog
Projekti skoraj vedno vključujejo medsebojno odvisne naloge. Nekatere stvari se morajo zgoditi v zaporedju, da bo projekt uspešen. Ker vodja projekta podrobno določi projekt v skupini, mora biti vodja projekta namerno poudariti medsebojno povezanost nalog.
Tukaj je primer medsebojno povezanih nalog. Vladni program prinaša temeljit premik pri delu, ki ga povzroča sprememba njenega zakonskega pooblastila. Če želite natančno ugotoviti, kako bo program deloval po premiku, je bil projekt zakupljen . Eden od članov projektne skupine je strokovni trener za razvoj, ki bo razvil kurikulum, ki bo dostavljen programskemu osebju. Za razvoj tega treninga mora ostala ekipa sprejeti odločitve o tem, kako bo program deloval. Trener ima ekipi odgovoren časovni okvir odločanja, določen v listini in strukturi dela, zato ima dovolj časa za razvoj kurikula.
Včasih naloge potekajo hkrati. To se lahko zgodi iz nujnosti ali v interesu učinkovitosti. Ko so naloge dokončane, se njihovi delovni izdelki uporabljajo pri poznejši nalogi. Struktura odgovornosti deluje tako kot v zgornjem primeru. Tisti, ki delajo na poznejši nalogi, so odgovorni tistim, ki delajo na prejšnjih nalogah.
Vodja projekta, ki prikazuje člane ekipe, kako se naloge nanašajo drug na drugega in kako mora vsak član ekipe dobro delati v korist drugih članov skupine, projektni vodja spodbuja člane ekipe, ki so med seboj odgovorni. Če en član ekipe ne more zagnati naloge, dokler drugi član ekipe ne opravi predhodne naloge, ima odvisni član ekipe interes za uspeh člana druge ekipe in bo ta član ekipe odgovoren za pravočasno in visoko kakovostno delovanje.
03 Pridobi javna obveznost za dejanja
Vodje projektov imajo sestanke ekip iz različnih razlogov. Eden od razlogov je, da določimo naslednje korake, ki temeljijo na tem, kako je projekt napredoval. Kadarkoli je to mogoče, je treba iti po načrtu, toda ko pride do nepričakovanih težav, jih je treba obravnavati. Vodja projekta lahko skrbi za veliko, vendar ne vse.
Ne glede na to, kdo se strinja z obravnavo vprašanja, mora član ekipe, ki prevzame vlogo, vložiti javno zavezo. Zaveza ne sme biti nekaj formalnega, ampak vsakdo mora vedeti, kaj se pričakuje. Ko se nekdo strinja z elementom dejanja, mora vodja projekta poskrbeti za natančno, kaj je treba storiti in kdaj ga je treba dokončati.
Akcijski element je treba dokumentirati v opombah za sestanke ali v dnevnikih dejanj. Različne filozofije vodenja projekta to počnejo drugače. Ključ je, da zapišemo elemente ukrepanja za nadaljnjo uporabo.
04 Javno sledite akcijskim elementom
Ko se člani ekipe zavezujejo, se mora celotna ekipa zanašati na uspešno izpolnjevanje teh obveznosti. Zapisovanje teh zavez je odlično, če pa nihče kdaj ne sledi ukrepom, bodo člani ekipe verjeli, da te obveznosti niso pomembne. Zakaj naj bi sledili, ko nihče ne bi vprašal, ali bi to storili?
Tako kot se obveznosti sprejemajo v javnosti, mora vodja projekta javno slediti tem obveznostim. To ljudi prisili, da se držijo svoje besede. Javna sramota je močan motivator.
Najboljši del so projektni menedžerji, ki niso nujno slabi. Ko je vodja projekta vzpostavil vzdušje odgovornosti, nihče ni slab človek, ker vsi skrbijo za enega drugega. Edini čas, ko je nekdo slab človek je, ko ne spremlja obveznosti.
Vodja projekta ne potrebuje, da bi prikrinkal nekoga, ki ne sledi. Skupina bo poskrbela za situacijo. Tlačni pritiski lahko delujejo pozitivno. Vodja projekta mora le opozoriti na akcijski element in pustiti odgovorni osebi govoriti. Morda bo vodja projekta od časa do časa zahteval vprašanja o tem, zakaj zaveza ni bila izpolnjena, običajno pa bo odgovorna oseba o napakah, napačnih računih ali ovirah in se bo zavezala k dopolnitvi prvotnega dejanja in morebiti prikriti morebitne zamude pri uspešnosti.
05 Obvladajte slabe rezultate
Slaba uspešnost članov projektne skupine je vprašanje, na katerega se morajo vodje projektov hitro in diplomatsko ukvarjati . Če drugi člani projektne skupine vidijo slabe rezultate, se bo njihova motivacija zmanjšala, njihova uspešnost pa bo verjetno upadla. Vendar pa vodje projektov ne morejo buzzsaws zmanjšati slabe izvajalce, če ne izpolnjujejo pričakovanj. To je ravnovesje med čim hitrejšim ravnanjem in človeškim ravnanjem.
Slaba uspešnost ne izgine sama. Ni mogoče dovoliti, da bi se zadrževali, vendar morajo vodje projektov privoščiti slabim izvajalcem čas, da popravijo svoje vedenje, potem ko so ga opozorili.
06 Povečanje učinkovitosti, ko je to potrebno
Če pri obravnavanju slabe uspešnosti ne uspe delovati, mora vodja projekta povečati težavo nadzorniku člana skupine. Če to ne uspe, mora sponzor projekta sprožiti razmere. Obravnava enega na ena, ki se povečuje za nadzornika in se povečuje za sponzorja, je najboljši način, kako ravnati slabe rezultate pri članu projektne skupine. Preskočitev koraka bi lahko odtujila vpletene in nazadnje izgubila čas.
Preden se lotite vprašanja sponzorju projekta, mora vodja projekta izčrpati vse druge možnosti. V primeru slabe uspešnosti to pomeni, da se položaj obravnava ena na ena in nato privlači nadzornika člana ekipe.
Vodja projekta mora biti specifičen pri sponzorju projekta o tem, kaj direktor projekta priporoča sponzorju projekta. Če vodja projekta želi člana ekipe, ki ga svetuje vodja druge vrstice, mora vodja projekta to povedati. Če vodja projekta želi zamenjati člana ekipe, mora vodja projekta vložiti takšno zahtevo. Sponzor projekta potrebuje možnosti in prednosti in slabosti vsake možnosti.