Pazite na zlorabo nastavitve ciljev
Kljub slabi vadbi ima postavitev ciljev tudi resno negotovost, ki lahko spodkopava vaš uspeh. Slaba ciljna nastavitev ljudi oskrbi s sinovi, izgubi čas in spodbuja zmedo o tem, kje se koncentrirajo dejanja in energija.
Kako takšna potencialno uspešna praksa kot določanje ciljev, tako pogosto, gre narobe?
Zagovarjamo postavljanje ciljev in merjenje napredka pri njihovem doseganju. Nedavna izmenjava z Williamom Hamiltonom, predsednikom družbe TechSmith Corporation in številnimi drugimi izvršnimi direktorji (ki želijo ostati anonimni), nas je opomnila, da lahko določitev ciljev, ki je bila izvedena slabo, neumestno ali zaradi napačnih razlogov, močno negativno vpliva na obe osebi in poslovni načrt podjetja.
Izogibajte se tem pet zlorabam potencialno pozitivne in močne prakse: določanje ciljev za osebne cilje, cilje v poklicnem življenju in poslovne cilje.
Samo naredi to: Umetnost ustrahovanja
Organizacije pogosto ne dosegajo ciljev in ciljev strateškega načrtovanja, ki so določeni na vrhu navzdol, s strani vodstvenih delavcev, ki nimajo bistvenih informacij in niso v stiku s kadrovskimi izzivi. Cilji so nerealni in ne upoštevajo organizacijskih virov in zmogljivosti.
Uslužbenci ne verjamejo, da bodo nagrade, ki jih bodo prejele za doseganje cilja, enake energiji, ki jo vlagajo, da bi jih dosegle. Pogosto so managerji zastrašujoči, ko se bojijo izgube delovnih mest zaradi neuspeha.
Nekdanji izvršni direktor podjetja Siebel Systems pravi, "Moja najljubša ciljna zgodba o vseh časih je bila, kako Siebel nastavi prodajne cilje za upravitelje okrožja: vsaka kvota je bila 3,5 milijona dolarjev.
Tam, ni več treba razmišljati, da bi šel v to, brez razprave - samo to storite ali pa vas odpusti!
Torej upravitelj okrožja, ki je pozval Citibank, je imel enako kvoto kot upravitelj okrožja, ki poziva države Louisiana, Mississippi in Alabama. Ugani, kateri je bil odpuščen?
"Spominjam se tudi, kako sem v Siebelu preživljal zadnji dan vsakega prodajnega četrtletja, ko sem opravljal nenaravna dejanja, da bi zaprta podjetja in rešila delo. Konec leta sem moral delati do 22:00 zadnjega dne prodajno četrtletje (medtem ko smo imeli družbo doma), da bi zadnjič sklenili pogodbo, kar je rešilo moje delo. Bil sem eden od dveh državnih in lokalnih upraviteljev okrožij, ki sta dva tedna kasneje preprečila sekanje. "
Cilji, namenjeni impresiju, ne usmerjeni napori
William Hamilton pravi: "V revnih dneh dneva devetdesetih let je bila uporaba ciljev za navdušenje običajna, čeprav so organizacije uporabile to tehniko že pred internetom. V tem procesu vodstvo ustvarja cilje, ki temeljijo na želji ali zavajanje zunanjih skupin. "
Po Hamiltonu je ta postopek "uporabljen tudi za preprečevanje resne analize podjetja in trga. Ob koncu časovnega obdobja lahko te cilje višje vodstvo uporabi, da prenese denar in krivdo zaradi neizpolnjevanja ciljev.
"Notranjim uslužbencem, ki so bili pogosto neizvedeni in nezahtevni," kažejo cilje ", so ukrepi višjega vodstva povzročili resne moralne in kompetenčne spraševalne probleme. Člani osebja, ki so kupili evforijo, je neuspeh pri doseganju ciljev smrtonosno navzdol spirala. "
Prvi del tega članka (glej spodaj) je poudaril več težav s tem, kako organizacije postavljajo cilje. Dodatne potencialne težave pri določanju osebnih ciljev, kariernih ciljev in poslovnih ciljev vključujejo naslednje.
Morali smo uničiti vas
V prizadevanju za dosego ciljev sedanjega obdobja je ogrožena dolgoročna sposobnost preživetja organizacije. Hamilton daje te primere negativnih dejanj, ki jih ljudje sprejmejo za izpolnitev nerealnih ciljev. "Oni:
- Osredotočite se na prizadevanja za nadaljnjo prodajo.
- Ponudite globoke popuste na izdelke za premik prihodnje prodaje v tekoče obdobje.
- Potisnite stroške v prihodnost, namesto da jih obračunavate ob nastanku.
- Uporabite drage promocije, ki dejansko ustvarjajo manj v prodaji, kot stanejo.
- Ne skrbno razvijati dolgoročnih strateških prizadevanj, če "strateški" pomeni, da plača ni v naslednjem časovnem obdobju cilja. "
Nekdanji IBM-ov upravitelj s to zgodbo ilustrira to točko. "Eden smešnih procesov je bil način, kako je IBM določil prodajne kvote. V kasnejših letih, ko se je družba izkazala za zelo počasno rast, lahko računate na 25-30-odstotno povečanje kvote. Ni pomembno, da je večina IT (Informacijska tehnologija) so bili stagnirni, zato je bil kvotni proces demoraliziran na velik način.
"Način, kako ustvariti dolarje, je bil najti službo, kjer niso bili prepričani, kako nastaviti kvoto - nekakšno novo področje - ter se očistiti in nadaljevati. Nekateri so se specializirali za takšno vedenje."
Postavitev cilja postane načrt, ne pa izvedba
Hamilton pravi, da se potencialna resna pomanjkljivost pojavi, ko "razmerje med energijo, časom in ustvarjalnostjo, ki gre v ustvarjanje cilja, presega (in pride iz kože) dejanskega upravljanja izdelka."
V eni majhni proizvodni družbi se je skupina za upravljanje odločila za uporabo grafikonov Ganttov, da bi spremljala doseganje ciljev. Po zagonu z velikim vlaganjem časa v izdelavo grafikonov za vse svoje cilje, je skupina za upravljanje kmalu zapustila grafikon.
Ko so bili pozneje pozvani, so potrdili, da je grafikon preveč časa potreboval za doseganje ciljev. Ampak, imeli so čudovite karte, medtem ko so jih zadrževali.
Še en primer tega je, ko organizacija porabi čas in energijo za razvoj celovitega poslovnega načrta, nato pa načrt v predalu. Čeprav je bil načrt oblikovanja pomemben, je nadaljnje ukrepanje ključni del. Redni pregled in spremljanje naredijo načrt v živo - in služijo.
Preveč ciljev nič ne daje prednost
V našem delu z malimi in srednje velikimi proizvodnimi podjetji pogosto ugotavljamo, da ljudje nosijo toliko klobukov, da so preobremenjeni s številnimi cilji, za katere se pričakuje, da se bodo srečali.
Nekoč smo olajšali strateško načrtovanje, na katerem so ljudje analizirali in določili prednostne naloge. Premikali niso prioritetne postavke na seznam "B" in so verjeli, da so uspešno ustvarili seznam "A" najpomembnejših in dosegljivih ciljev.
Lahko si predstavljate svojo presenečenje, ko je na koncu seje višji vodja pogledal na seznam ciljev na seznamu "B" in rekel: "To so vsi geni. Vseeno moramo to doseči. "
Te težave se srečujejo s preveč cilji.
- Nikoli se ne počutijo, kot da bi opravili popolno nalogo.
- Težko je izenačiti svoje cilje s sistemom nagrajevanja in priznavanja, ki priznava njihove dosežke.
- Ne vedo, kaj je najpomembnejše za naslednje.
- Postanejo žrtve sindroma "preveri s seznama", v katerem preverjajo opravila z njihovega seznama, preden so ukrepi vključeni v organizacijo.
Nastavitev ciljev je pozitivna in zmogljiva poslovna praksa, ko pove vašemu osebju, kamor greste. Učinkovito določanje ciljev tudi kaže, kako bo uspeh izgledal med potovanjem in ob prihodu.
Vendar pa pri nizki vadbi lahko nastavitev ciljev negativno vpliva na vašo organizacijo na vse opisane načine in še več.